Planear com estratégia ou com astúcia?

Planear com estratégia ou com astúcia?

Henry Mintzberg, renomado autor e professor oriundo do Canadá, com prática na Universidade de McGill (Canadá) e no INSEAD (França), questionado sobre a causa das falhas no planeamento estratégico, quando baseado em fórmulas e na análise, responde:

“Porque o planeamento estratégico orientado para a análise está pouco mais do que a elaborar e a operacionalizar estratégias que as empresas já têm. Isso não é pensamento estratégico.”

O método a que se refere Mintzberg falha, porque se baseia em três pressupostos:

1. No pressuposto de que as descontinuidades podem ser previstas;
2. No pressuposto de que apenas a informação estatística (hard data) é suficiente para a estratégia, ignorando a informação informal (soft data);
3. No pressuposto de que a criação da estratégia pode ser formalizada.

Seja para utilização em contextos de vida profissional ou pessoal, qualquer planeamento estratégico deverá procurar incutir alterações nas organizações (AS IS), através da implementação de programas ou iniciativas que possibilitem que, no futuro, a organização se aproxime de um quadro entendido como desejável (TO BE). Ou seja, pretendemos que a organização se altere e sabemos que alterações introduzir para atingir a nova configuração desejada.

Neste percurso, é fundamental entender que, qual Lei de Murphy, tudo pode acontecer. As organizações estão cada vez mais dependentes do seu envolvente e, mesmo possuindo estruturas internas sólidas, são influenciadas pela instabilidade global crescente. Não sendo possível garantir fiabilidade suficiente no planeamento, o pressuposto de que tudo correrá como previsto é dos mais graves que se pode assumir.

No mundo atual, totalmente conectado 24 horas por dia, cuja conexão sofreu um crescimento exponencial nos últimos dois anos, o poder das redes sociais está implantado. Embora com importância e escalas distintas, as organizações vivem atualmente sob o escrutínio das redes sociais, que representam a vontade das massas. Ganham-se eleições nacionais no Twitter e no Facebook e, se o Ronaldo diz que não se deve beber Coca-Cola, o mundo reage em massa. Torna-se evidente que a importância da informação informal (soft data) cresceu e a responsabilidade do gestor na sua interpretação também. É, pois, essencial garantir que a parte desta informação com significado seja utilizada para apoiar a construção do planeamento estratégico.

Diz ainda Mintzberg: “O verdadeiro desafio na arte de criar uma estratégia consiste em detetar as descontinuidades subtis que podem destruir um negócio no futuro. E, para tal, não existe uma técnica, nem um programa, apenas uma mente astuta encarregue da situação.”

Esta visão de Mintzberg, recolhida há cerca de 20 anos^[1], encontra um paralelo na nossa realidade atual. Hoje, alguns dos líderes globais que conhecemos, partilham regularmente a sua visão para o futuro da humanidade e muitos são incompreendidos. Provavelmente um ou vários deles estarão certos nas suas visões, o que nos poderia facilitar o caminho da evolução enquanto sociedade, evitando os obstáculos do percurso. O problema é que não sabemos quais deles estão a “ver bem”…

^[1] In Business Minds, Reino Unido, Mestres da Gestão. 42 Gurus do Management em directo”, 2002, Centro Atlântico, ISBN 972-8426-60-3

Horácio Lopes | Editor

To plan with strategy or with astuteness?

Henry Mintzberg, renowned author, and professor originally from Canada, with practice at McGill University (Canada) and INSEAD (France), when asked about the cause of the failures in strategic planning, when based on formulas and analysis, answers:

"Because analysis-driven strategic planning is doing little more than elaborating and operationalizing strategies that companies already have. That's not strategic thinking."

The method Mintzberg refers to fails because it’s based on three assumptions:

1. On the assumption that discontinuities can be predicted;
2. On the assumption that only statistical information (hard data) is sufficient for strategy, ignoring informal information (soft data);
3. On the assumption that strategy creation can be formalized.

Whether for use in professional or personal life contexts, any strategic planning should seek to instill change in organizations (AS IS) through the implementation of programs or initiatives that will enable the organization, in the future, to move closer to a framework perceived as desirable (TO BE). In other words, we want the organization to change and we know what changes to introduce to achieve the desired new configuration.

On this path, it is fundamental to understand that, like Murphy's Law, anything can happen. Organizations are increasingly dependent on their surroundings and, even with solid internal structures, they are influenced by the growing global instability. As it is not possible to guarantee sufficient reliability in planning, the assumption that everything will go as planned is one of the most serious assumptions that can be made.

In today's world, which is fully connected 24 hours a day and has experienced exponential growth in the last two years, the power of social networks is implanted. Although, with distinct importance and scales, organizations now live under the scrutiny of social networks, which represent the will of the masses. National elections are won on Twitter and Facebook, and if Ronaldo says you shouldn't drink Coke, the world reacts en masse. It is clear that the importance of soft data has grown and so has the manager's responsibility in interpreting it. It is therefore essential to ensure that the portion of this meaningful information is used to support the construction of strategic planning.

Mintzberg also says: "The real challenge in the art of creating a strategy is to detect the subtle discontinuities that can destroy a business in the future. And for that, there is no technique, no program, only an astute mind in charge of the situation."

This insight from Mintzberg, collected about 20 years ago^[1], finds a parallel in our current reality. Today, some of the global leaders we know regularly share their vision for the future of humanity, and many are misunderstood. Probably one or several of them will be right in their visions, which could ease our path of evolution as a society, avoiding the obstacles along the way. The problem is that we don't know which of them are "seeing right"…

^[1] In Business Minds, Reino Unido, Mestres da Gestão. 42 Gurus do Management em directo”, 2002, Centro Atlântico, ISBN 972-8426-60-3

Horácio Lopes | Editor