Page 15 - newDATAmagazine® | 19>11>2022

newDATA Experiência do colaborador, procura-se.
MAGAZINE
Na opinião de...
Catarina Ferreira
Learning & Development
Partner - Mercer
Perfil | Profile
Há muitos, muitos anos, ainda nós
usávamos vegetação para nos cobrirmos e a
dormida era feita em tribo, nasceram as
primeiras organizações e os primeiros
líderes. Estas comunidades organizadas,
nascidas de uma inteligência coletiva,
identificavam os seres orientadores. A estes
atribuíam benefícios invejáveis e umas
quantas contrapartidas, de entre as quais a
de defesa do seu grupo: perante um perigo
externo, o líder seria o primeiro a sacrificar-
se, combatendo contra o inimigo.
Pode, quiçá, ter sido por esta altura que
começámos a desenhar o que, mais tarde,
viria a tornar-se o modelo de necessidades de
Maslow. Às necessidades fisiológicas de
comer ou descansar, entre outras básicas,
junta-se a necessidade de sentir segurança.
Condição sine qua non para o estável
funcionamento do ser humano, é-nos
orgânica e vital a necessidade de nos
sentirmos seguros no nosso contexto de
trabalho, junto daquele que hoje é o nosso
líder.
É assim que o conceito de segurança
psicológica tem vindo a assumir um papel
cada vez mais relevante na construção de
equipas que conseguem performar de forma
ótima. O que é isso de segurança
psicológica? Como se observa? Segundo
Amy Edmondson, estamos a referir-nos a um
ambiente de equipa onde os elementos
sentem elevada confiança interpessoal,
verificando-se um espaço seguro, onde cada
parte perceciona que estão reunidas as
condições necessárias à expressão de
opiniões sem receio de represálias, ao
colocar de questões, ao assumir de falhas e
medos, à demonstração de reais emoções.
No fundo, como diria Brené Brown, espaços
coletivos onde existe a coragem de se ser
imperfeito, assumir riscos e onde cada
elemento assume a responsabilidade
individual de ser corajosamente vulnerável.
Herzberg anda, há mais de 50 anos, num
modelo que se mantém atual, a dizer-nos que
esse é o ponto de partida: adereçar fatores
higiénicos como as políticas de remuneração
– justas e completas o suficiente para
supressão de necessidades básicas –,
adereçar a relação com o líder e supervisão,
as políticas da organização e as suas
condições. É desta base, assumindo que a
mesma estará assegurada, que se pode
começar a falar de experiência do
colaborador, salário emocional ou felicidade.
Então, só depois, por fatores motivadores,
de Herzberg a outros autores com visões
semelhantes, entendemos a realização, o
reconhecimento, a autonomia, níveis ótimos
de desafio e crescimento. Assim, começando
pela definição da missão da organização e
equipas, até chegar à missão individual,
estaremos a escalar a pirâmide.
Desenvolvendo líderes emocionalmente
inteligentes, que conhecem as equações de
alta performance; atendendo à individualidade
de cada colaborador; criando sistemas de
reconhecimento e progressão de carreira,
transparentes; fomentando verdadeiras
equipas e as suas dinâmicas positivas,
estaremos a fechar o ciclo.
Que práticas são realmente relevantes
para as pessoas, mais que oferecer-lhes
fruta? Criar-lhes o contexto adequado ao que
verdadeiramente necessitam.
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